Blue Ocean Strategy, Black Swan & Upaya Mencari Rumus Berpikir Di Luar Kotak

Blue Sky over the Sea
Photo by Daria Shevtsova from Pexels

Dalam industri olah raga yang kompetitif, menjadi sukses dengan modal minim ibarat kisah Cinderella. Jarang, tapi bisa terjadi. Salah satunya adalah kisah sukses klub bisbol AS, Oakland Athletics di tahun 2002 yang dimanajeri oleh Billy Beane.

Setelah ditinggal oleh sejumlah pemain bintangnya – seperti Johnny Damon, Jason Giambi, dan Jason Isringhausen karena kontraknya berakhir – Beane harus menerima kenyataan bahwa ia hanya dapat mengandalkan nama-nama tak terkenal untuk membangun klubnya.

Namun, dalam sebuah kunjungan pencarian bakat ke Cleveland Indians, Beane bertemu dengan Peter Brand, seorang anak muda lulusan fakultas ekonomi Yale University yang sedang mengembangkan ide radikal untuk menilai kemampuan pemain. Brand menggunakan apa yang disebut sebagai “sabermetrik”, yaitu sebuah metode analisis statistik untuk mengukur semua aktivitas yang relevan dalam permainan bisbol secara empirik.

Sabermetrik atau SABRmetrik sendiri merupakan akronim dari Society for American Baseball Research yang didirikan pada tahun 1971. Istilah sabermetrik diciptakan oleh Bill James, yang merupakan salah satu pelopornya. Meskipun sudah lama eksis, namun baru di masa Beane dan Brand-lah pendekatan statistik digunakan sebagai strategi yang praktis untuk membangun tim.

Beane yang memutuskan untuk merekrut Brand sebagai asisten asisten GM-nya menggunakan metode tersebut untuk menganalisis kekuatan dan kelemahan calon pemain yang akan mereka rekrut. Dari situ, mereka mendapatkan sejumlah nama yang kurang dihargai seperti pitcher Chad Bradford, outfielder yang sudah berumur David Justice dan catcher yang sedang cedera Scott Hatteberg.

Namun, metode ini bukannya tidak mengalami hambatan, secara internal kepala pencari bakat Grady Fuson merasa terganggu dengan cara yang ditempuh Beane dan Brand dan menuduh mereka sedang berupaya menghancurkan tim. Tantangan lain datang dari pelatih Art Howe yang di awal-awal musim mengabaikan orang-orang pilihan Beane dan Brand.

Akibat perbedaan pendapat dan penyesuaian yang diperlukan untuk menerapkan metode tersebut, Oakland Athletics sempat tertinggal jauh dibandingkan tim-tim lain. Namun setelah berhasil menyakinkan pemilik klub Stephen Schott dan memaksa Howe untuk memainkan Hatteberg, perlahan-lahan Athletics merangkak ke atas.

Dua bulan kemudian, Athletics telah mencatat rentetan kemenangan yang luar biasa. Mereka bahkan mampu melewati rekor kemenangan berturut-turut di Liga Amerika, dari 19 menjadi 20 kemenangan. Pada akhirnya Athletics mampu merebut gelar Liga Amerika Barat di tahun itu, namun kemudian kalah dari Minnesota Twins pada Seri Divisi Liga Amerika.

Billy Beane, setelah mencatatkan rekor yang fenomenal, dihubungi oleh pemilik Boston Red Sox, John W. Henry (yang belakangan juga menjadi pemilik klub sepakbola terkenal Inggris, Liverpool FC) yang menyadari bahwa sabermetrik adalah masa depan bisbol. Meskipun ditawari gaji sebesar 12,5 juta dolar AS, yang akan membuatnya menjadi General Manager dengan bayaran tertinggi dalam sejarah olahraga profesional saat itu, Beane menolak pindah ke Red Sox.

Ia memilih bersama Oakland Athletics. Dua tahun kemudian, menggunakan metode yang dirintis oleh Beane, Red Sox memenangkan Seri Dunia 2004…

Kisah tersebut, meskipun tak sepenuhnya akurat, telah dibukukan oleh Michael Lewis pada tahun 2003 dengan judul Moneyball, dan kemudian difilmkan dengan judul yang sama di tahun 2011, yang menampilkan Brad Pitt sebagai Billy Beane. Sebagai sebuah film, Moneyball cukup sukses dari sisi komersial maupun sebagai produk seni – mencatatkan box office, meraih 6 nominasi Oscar dan mendapatkan 94% approval rating dari Rotten Tomatoes.

Sabermetrik dan Blue Ocen Strategy

Sabermetrik adalah contoh bagaimana pendekatan “di luar kotak” dapat menjadi strategi untuk memenangkan persaingan. Seperti dijelaskan di atas, perhitungan statistik dalam permainan bisbol sebetulnya bukan hal baru, tetapi Beane dan Brand mampu menggunakannya secara praktis dan kontekstual.

Saat ini, sabermetrik dan metode statistik serupa tidak lagi dimonopoli oleh permainan bisbol. Ia telah digunakan di manapun, terutama dalam dunia sepakbola profesional untuk memberikan rating dan menentukan nilai transfer pemain. Liverpool dan John W. Henry, jelas mengadopsinya (baca tulisan sebelumnya “Jurgen Klopp dan People Strategy” di blog ini) dan menggabungkannya dengan kemampuan mereka untuk memantau bakat dan bernegosiasi dengan calon pemain incarannya, serta klub yang memilikinya, dalam situasi yang tepat dan seringkali tak terduga.

Sport science, yang sebetulnya juga bukan pendekatan baru – yang telah digunakan oleh dokter Yunani kuno, Galen, sekitar 2 abad sebelum masehi untuk meningkatkan kesehatan, kebugaran dan kekuatan otot para atlet di masanya – semakin dilengkapi dengan pendekatan statistik ala sabermetrik ini. Sebelumnya, sport science lebih merupakan pendekatan yang dikaitkan dengan upaya mengelola aspek fisik para atlet. Dengan adanya pendekatan statistik, sport science pun kini menjadi lebih berbasis data (data-driven).

Sabermetrik, sebelum menjadi praktek umum, adalah semacam “holy grail” atau hal berharga yang harus ditemukan untuk memastikan kesuksesan sebuah klub. Pendekatan di luar kotak seperti ini, tak hanya terjadi dalam dunia olahraga, tapi dalam berbagai sektor lain. Setidaknya, itu yang menjadi pengamatan duo profesor sekolah bisnis terkemuka INSEAD, W. Chan Kim dan Renée Mauborgne, yang menulis buku best-seller tentang strategi dan inovasi, “Blue Ocean Strategy” (2004).

Didasarkan pada penelitian dengan menggunakan data-data yang terekam hingga 100 tahun lalu, Kim dan Mauborgne menyimpulkan bahwa cara terbaik untuk mendorong pertumbuhan perusahaan yang menguntungkan adalah dengan “berhenti bersaing dalam industri yang penuh sesak” – area yang ia sebut sebagai “Red Ocean”. Di sana, berbagai perusahaan berusaha mengungguli saingannya untuk meraih “kue permintaan” yang lebih besar dari yang tersedia.

“Dalam ruang sempit yang semakin ramai itu, prospek laba dan pertumbuhan perusahaan menyusut. Produk menjadi komoditas. Persaingan yang semakin ketat itu membuat air menjadi merah-berdarah,” ungkap Kim dan Mauborgne. Lalu, bagaimana cara menghindari kerumunan yang demikian?

Kim dan Mauborgne merekomendasikan penciptaan “Blue Ocean” – samudera luas yang menyebabkan persaingan tidak lagi relevan. “Di samudra biru, Anda menciptakan dan menemukan permintaan baru, dan Anda menawarkan nilai yang berlipat ganda pada pelanggan sekaligus merampingkan biaya yang Anda keluarkan. Hasilnya? Keuntungan besar, pertumbuhan cepat – dan keuntungan merek yang bertahan selama beberapa dekade sementara para pesaing berusaha mengejar ketertinggalan.”

Keduanya memberi contoh perusahaan hiburan sirkus modern asal Kanada, -Cirque du Soleil yang menciptakan lapangan industri baru dengan menggabungkan elemen dari sirkus tradisional dengan elemen yang diambil dari perkembangan teater modern yang canggih. Hanya dalam 20 tahun, Cirque meraup pendapatan perusahaan yang setara dengan yang dicapai oleh Ringling Bros. dan Barnum & Bailey – sirkus terkemuka di dunia – selama lebih dari satu abad.

Bagaimana menciptakan “Blue Ocean”? Kim dan Mauborgne menawarkan saran-saran berikut:

Pertama, Pahami Logika di Balik Strategi “Blue Ocean”

Logika di balik strategi samudra biru justru berlawanan dengan pandangan umum:

Ini bukanlah melulu tentang inovasi teknologi. Samudra biru yang luas jarang dihasilkan dari inovasi teknologi. Seringkali, teknologi yang mendasarinya sudah lebih dulu ada – dan pencipta “Blue Ocean” menghubungkannya dengan apa yang dimaui dan dihargai pembeli. Perusahaan komputer Compaq (sebelum diakuisisi oleh H&P), di masanya, menggunakan teknologi yang sudah ada untuk membuat server ProSignia, yang memberikan pembeli dua kali lipat file dan kemampuan mencetak komputer mini dengan harga hanya sepertiga.

Tidak perlu berlayar ke perairan yang jauh untuk menciptakan samudra biru. Kebanyakan samudra biru tercipta dari dalam, bukan dari luar, samudra merah industri yang sudah ada. Pelaku industri sering kali menciptakan samudra biru dari dalam bisnis inti mereka. Contohnya konsep “megaplex” yang diperkenalkan oleh AMC – pemain mapan dalam industri bioskop. Megaplex memberikan pengalaman menonton yang spektakuler kepada penonton bioskop di kompleks teater seukuran stadion dengan biaya lebih rendah bagi pemilik teater.

Kedua, Aplikasikan Langkah-Langkah Strategis “Blue Ocean”

Saran dari Kmi dan Mauborgne adalah:

Jangan pernah menggunakan kompetisi sebagai patokan. Sebaliknya, buatlah persaingan menjadi tidak relevan dengan menciptakan lompatan nilai bagi perusahaan dan pelanggan. “Ford melakukan ini dengan Model T-nya. Ford bisa saja mencoba mengalahkan mobil-mobil modis dan khususnya yang dibeli orang-orang kaya untuk bertamasya akhir pekan di pedesaan. Namun sebaliknya, mereka menawarkan mobil untuk penggunaan sehari-hari yang jauh lebih terjangkau, tahan lama, serta mudah digunakan dan diperbaiki daripada yang dijual oleh pesaingnya. Penjualan Model T pun meningkat pesat, dan pangsa pasar Ford melonjak dari 9% pada tahun 1908 menjadi 61% pada tahun 1921.”

Kurangi ongkos produksi sambil menawarkan nilai lebih kepada pelanggan. Cirque du Soleil menghilangkan elemen mahal dari sirkus tradisional, seperti pertunjukan binatang dan konsesi penggunaan jalan bagi binatang-binatang itu. “Struktur biayanya yang lebih rendah memungkinkannya menyediakan elemen-elemen canggih dari teater yang menarik bagi penonton dewasa – seperti ragam tema, musik orisinal, dan set yang mempesona, yang semuanya berubah dari tahun ke tahun. Nilai tambahnya memikat orang dewasa yang tidak pernah pergi ke sirkus selama bertahun-tahun dan mampu membujuk mereka untuk kembali lebih sering – sehingga berdampak pada peningkatan pendapatan. Dengan menawarkan sirkus dan teater terbaik, Cirque menciptakan ruang pasar yang, hingga kini, bahkan belum memiliki nama – dan tak ada tandingannya.”

Perbedaan utama dari kedua pendekatan itu, dapat dilihat di bawah ini:

Red Ocean StrategyBlue Ocean Strategy
Berkompetisi di ruang pasar yang adaCiptakan ruang pasar yang tanpa pesaing
Taklukkan kompetisiJadikan kompetisi tidak relevan
Ekploitasi permintaan yang adaCiptakan dan tangkap permintaan baru
Pertukarkan (trade-off) nilai & biayaLepaskan diri dari trade-off nilai & biaya
Selaraskan seluruh sistem kegiatan perusahaan dengan pilihan strategis antara diferensiasi ATAU ongkos rendahSelaraskan seluruh sistem kegiatan perusahaan dalam rangka mengejar diferensiasi DAN ongkos rendah

Deskripsi vs Preskripsi

Sejak dipublikasikan pertama kali di tahun 2005, “Blue Ocean Strategy” telah diterjemahkan ke dalam 43 bahasa dan telah terjual hingga 3,5 juta buku. The Wall Street Journal merekomendasikan buku ini bagi para “top manager”. Forbes memasukkannya sebagai satu dari 10 tren bisnis di tahun 2013 dan menyebut bahwa “strategi blue ocean memiliki pengaruh luar biasa” dibandingkan yang lainnya. Sedangkan BusinessWeek mengatakan bahwa buku tersebut akan membuat kita bertanya-tanya “mengapa berbagai perusahaan membutuhkan begitu banyak persuasi untuk keluar dari lautan yang penuh dengan hiu yang ganas.”

Tak dapat dipungkiri bahwa, sebagaimana data-data riset yang disampaikan Kim dan Mauborgne, sudah cukup banyak perusahaan yang bisa menciptakan “samudera biru luas” pada masanya. Kita yang hidup di era informasi digital saat ini pun bisa dengan mudah menyebut nama-nama besar seperti Google, Facebook, Amazon atau, di dalam negeri, Tokopedia, Gojek dan Traveloka sebagai para pencipta “Blue Ocean”. Kendati demikian pertanyaan kritis masih dapat diajukan:

Mengapa tidak semua orang bisa menemukan dan menerapkan pendekatan ini? Mengapa pula, setelah “Blue Ocean” berubah menjadi “Red Ocean”, mereka yang dulu pemenang bisa jadi pecundang – termasuk Ford, yang meskipun bukan pecundang, harus merasakan tekanan kompetisi dari berbagai pabrikan asal Jepang?

Jangan salah. Setelah menulis hingga sejauh ini, saya tidak dengan tiba-tiba menolak pendekatan yang diajukan oleh Profesor Kim dan Profesor Mauborgne. Pendekatan ini relevan dan penting untuk “memicu” dan mengajak para pembaca agar bisa “berpikir di luar kotak”. Namun, aspek how atau bagaimana, mewujudkan samudera biru yang luas tanpa pesaing itu, tak selalu bisa diterjemahkan secara praktis oleh semua orang. Jujur saja, yang disampaikan kedua profesor ini baru prinsip-prinsipnya. Apa yang mereka sebut “langkah-langkah strategis”, setelah dicermati memang bukan atau belum merupakan “langkah-langkah praktis”.

Sehingga, pertanyaan bernilai jutaan dolar AS yang masih relevan untuk ditanyakan adalah: Bagaimana caranya menjadi perusahaan yang berhasil menerapkan “Blue Ocean Strategy”? Bagaimana caranya mengulang sukses fenomenal Oakland Athletics di musim 2002 lalu?

Tentu bisa saja terjadi, para pemilik dan pengelola perusahaan-perusahaan berbasis teknologi digital yang sekarang menjadi penguasa bumi, pernah membaca dan kemudian terpengaruh oleh buku “Blue Ocean Strategy”. Namun, pertanyaan lanjutan bisa kembali ditanyakan, berapa banyak yang berhasil dan yang tidak berhasil setelah membaca buku ini? Dan seterusnya, dan seterusnya.

Mengutip wikipedia, konon salah satu kisah sukses yang bisa dikaitkan dengan penerapan strategi samudera biru ini adalah perusahaan Nintendo yang menciptakan permainan Nintendo DS yang sukses menjadi sistem permainan portabel pertama yang menawarkan permainan layar ganda dan layar sentuh di tahun 2004.

Pada tahun 2006, Nintendo merilis Wii, yang memungkinkan pengguna mengendalikan permainan melalui gerakan. Produk 3DS adalah upaya ketiga Nintendo untuk menerapkan “Blue Ocean Strategy”.  Dua percobaan pertamanya, Nintendo DS dan Wii, terbukti sangat sukses, bahkan menjadi penjualan platform permainan terbesar dalam sejarah. Namun, lagi-lagi, dengan hanya satu atau beberapa kisah sukses, tetap saja “Blue Ocean Strategy” tidak cukup untuk dijadikan rumus ampuh kesuksesan.

Para pengkritik, kemudian menyimpulkan bahwa “Blue Ocean Strategy” adalah karya yang lebih bersifat deskriptif (hanya mampu mendeskripsikan) ketimbang sebuah teori yang preskriptif (mampu memberi petunjuk). Ada benarnya, tapi juga agak keterlaluan. Sebab, sejauh pengetahuan saya, tidak ada teori sosial yang bisa benar-benar memberikan preskripsi secara tepat sebagaimana resep dokter – kalaupun dianggap “tepat”, biasanya ada ruang interpretasi di sana. Para pembuat teori sosial hanya bisa menawarkan pendekatan tapi bukan sebuah rumusan yang pasti.

Tidak berarti pertanyaan tadi – bagaimana caranya menerapkan “Blue Ocean Strategy” secara berhasil? – tidak layak untuk ditanyakan. Justru harus terus ditanyakan, namun jangan mengharapkan adanya jawaban yang tunggal. Kaum spiritualis mungkin akan menambahkan unsur “karma” seseorang sebagai penentu. Para pedagang di daerah Mangga Dua, di Jakarta, mungkin akan menyebut faktor “hoki”. Para psikolog – mirip degan para pedagang – seperti Daniel Kahneman, yang pernah saya baca, akan menyebut faktor “luck” atau keberuntungan, yang diperlukan agar sukses dan mampu berpikir di luar kotak secara jitu.

Saya sendiri berpandangan bahwa meskipun terdapat berbagai prinsip atau pendekatan yang dapat kita pelajari, namun “ada banyak variabel lain” yang menjadi penyebab kesuksesan dalam hidup yang tak selalu bisa kita tangkap melalui persepsi inderawi, untuk kemudian kita olah secara rasional. Mungkin analoginya mirip dengan fenomena gelombang radio. Kita mengenal gelombang radio memiliki rentang frekuensi yang sangat lebar, dari yang sangat rendah di bahwa 10 Hz hingga ratusan Giga Hz. Tapi, yang dapat didengarkan sebagai “suara”  oleh telinga manusia normal – maupun yang hampir menjadi paranormal – hanya berkisar antara 5 Hz hingga 15 Kilo Hz.

Butuh teknologi – dan mungkin beyond, sesuatu yang melampaui teknologi – untuk “menangkap” gelombang yang tidak bisa dikenali oleh persepsi inderawi manusia. Tapi itu sudah di luar topik dan keahlian saya untuk menjelaskan lebih jauh. Lagi pula saya hanya membuat analogi.

Sekali lagi, pendekatan yang disajikan oleh Profesor Kim dan Profesor Mauborgne tetap bernilai dan penting untuk dijadikan panduan. Tapi tak cukup jika hanya berhenti di sana. Kita perlu terus terbuka untuk menerima perspektif lain dan berbagai “variabel lain”, yang siapa tahu, bisa kita kenali entah dengan cara bagaimana, agar bisa diselaraskan dengan upaya kita. Saya tidak hanya berbicara dalam konteks organisasi perusahaan, tapi dalam rangka berpikir inovatif secara umum.

Black Swan dan Keterbatasan Kita

Saya teringat dengan salah satu buku favorit saya yang bercerita tentang hal-hal tak terduga dalam hidup dan kesia-siaan upaya melakukan peramalan. Buku itu berjudul “The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable” (2007) karya seorang filsuf merangkap option trader, Nassim Nicholas Taleb yang sempat bertengger selama 36 minggu dalam daftar buku terlaris New York Times

Dalam buku ini Taleb menceritakan dampak ekstrem dari berbagai peristiwa luar biasa yang langka dan tidak dapat diprediksi. Taleb sengaja menggunakan judul “Black Swan” atau angsa hitam karena mengingatkannya pada anggapan yang sempat dipercayai oleh bangsa Eropa selama 1300 tahun bahwa seluruh angsa di dunia hanya berwarna putih – tidak ada yang berwarna hitam. Anggapan ini dipatahkan oleh tim penjelajah asal Belanda yang dipimpin Willem de Vlamingh yang pada tahun 1697 menemukan angsa hitam (“Cygnus atratus”) di Australia Barat.

Taleb menulis buku ini bukan sebagai upaya untuk memprediksi Black Swan – sebagaimana sering disalahpahami beberapa pembacanya. Dalam buku itu ia justru menelanjangi berbagai upaya untuk melakukan prediksi, termasuk yang pernah dilakukan oleh perusahaan pengelola investasi pasar finansial Long-Term Capital Management (LTCM) yang mengalami kolaps di tahun 1998. LCTM yang direksinya termasuk dua peraih Nobel Ekonomi 1997, Myron S. Scholes dan Robert C. Merton, mengalami kerugian sebesar 4,6 milyar dolar AS meskipun telah menggunakan model kuantitatif yang dianggap paling canggih pada saat itu.

Bagi Taleb, yang lebih penting bukanlah prediksi, tapi menerima bahwa kehidupan ini demikian kompleks, sehingga kita perlu bersiap-siap untuk menghadapinya. Poinnya adalah agar kita menjadi kuat, robust dan mampu bertahan terhadap peristiwa negatif yang dapat terjadi kapanpun, karena manusia tidak mampu memperkirakan kedatangannya. Namun, pada saatnya, kita juga harus mampu mengeksploitasi berbagai peristiwa positif yang kedatangannya pun tidak bisa kita duga.

Untuk itu ia menjadikan Seneca, salah satu tokoh terpenting dalam Stoikisme sebagai role model-nya (baca juga tulisan sebelumnya tentang Seneca di blog ini). “Seneca disebut sebagai seorang yang paling makmur di masanya. Ia membuat dirinya bersiap untuk kehilangan segala sesuatunya setiap hari.”

Dikaitkan dengan “Blue Ocean Strategy” dan bagaimana berpikir di luar kotak, pelajarannya – setidaknya bagi saya – adalah: Tidak ada rumus praktis itu! Jadi, harus bagaimana?

Jangan berhenti berupaya. Teruslah berpikir, mencari pendekatan yang terbaik dan tidak mundur ketika realita yang pahit menghampiri kita secara tak terduga. Siapa tahu, dengan kegigihan demikian, faktor “hoki” datang menghampiri. Pada saat itu, jika kita telah dibekali dengan berbagai ilmu dan keterampilan, mestinya kita akan berada dalam posisi yang lebih baik untuk mengoptimalkannya – ketimbang jika melakukan persiapan apa-apa.

Ibaratnya, jika bermimpi memiliki sebuah mobil balap, belajar menyetir dululah – setidak-tidaknya itu akan mendekatkan kita pada tujuan, dan kelak bisa menghindarkan kita dari celaka. Begitu kira-kira. Terimakasih telah berkunjung ke rawanda.blog.