Bagaimana “Intelektualisasi Bisnis” Berperan dalam Kebangkitan dan Keterpurukan Korporasi Modern?

Photo from Pixabay

Dari buku-buku sejarah pemikiran modern, kita mengetahui bahwa rasionalitas telah membangkitkan Eropa dari era kegelapan menuju era kejayaan. Rasionalitaslah yang mendorong terjadinya Revolusi Industri, yang menjadikan negara-negara Barat lebih dahulu “maju dan modern” dibandingkan negara-negara di kawasan Asia, Afrika dan Amerika Selatan.

Namun, belum banyak yang membahas bagaimana “rasionalitas” telah menjadikan perusahaan-perusahaan kelas dunia melesat meninggalkan para kompetitornya, baik dari segi aset, penerimaan maupun pangsa pasar.

Wajar demikian, sebab “intelektualisasi bisnis” sesungguhnya merupakan fenomena yang relatif baru. Dimulai di tahun 1960-an, yang ditandai dengan munculnya sejumlah firma atau perusahaan-perusahaan konsultan, seperti Boston Consulting Group (BCG), Bain & Company dan kemudian McKinsey – yang kini menjadi yang terdepan pada skala global.

Salah satu buku yang bisa dijadikan referensi untuk mengetahui sejarah “intelektualisasi bisnis” ini adalah The Lords of Strategy: The Secret Intellectual History of the New Corporate World karya Walter Kiechel III, yang diterbitkan pertama kali oleh Harvard Business Press tahun 2010.

Sebelum datangnya para konsultan tersebut, perusahaan-perusahaan yang ada saat itu belum mengenal namanya strategi. Mereka cenderung disibukkan dengan rutinitas produksi dan tidak memiliki banyak pengetahuan tentang pangsa pasarnya, performa kompetitor mereka dan berapa besar biaya produksi mereka dibandingkan dengan para kompetitornya.

Mengandalkan insting, mereka terus berproduksi dan tak cukup punya banyak penjelasan tentang mengapa mereka bisa menang atau kalah dalam persaingan usaha.

Mirip dengan para birokrat old school, era dinosaurus, yang tak pernah bisa menganalisis lingkungan strategisnya dan hanya mengandalkan “tupoksi” (tugas pokok dan fungsi) dalam bekerja. Jangan harapkan lahir inovasi dari mereka.

Bruce Henderson, tokoh di balik kebangkitan BCG yang memulai usaha konsultannya pada usia 48 tahun, memulai disrupsi strategi bisnis di masa itu dengan mengembangkan berbagai metode untuk menjalankan strategi bisnis. Salah satu metode yang dikembangkan oleh Bruce dan kolega awalnya adalah apa yang disebut dengan Experience Curve.

Metode yang erat kaitannya dengan learning curve ini pada dasarnya menjelaskan, dengan mengandalkan data-data, bahwa perusahaan yang mampu merebut pangsa pasar terbesar pada akhirnya dapat menurunkan biaya produksinya. Sehingga membuat para pesaingnya akan makin sulit bersaing dengannya.

Sejak saat itu, lahir beragam model atau tools, di luar yang dikembangkan BCG, yang sekarang kita kenal dalam berbagai analisis organisasi bisnis – mulai dari SWOT, value chain hingga competitive advantage. Metode-metode tersebut tidak sekonyong-konyong datang dari langit, melainkan muncul dari proses diskusi panjang. Dari hipotesis yang dikembangkan dari pengalaman mendampingi klien, dipadu dengan data-data, lalu diuji atau didebat dari berbagai sudut pandang.

Perusahaan-perusahaan konsultan ini sadar bahwa mereka sendiri harus berkompetisi, dan untuk tetap berada di garda depan dalam bisnis ini mereka harus mengembangkan gagasan dan memiliki otak-otak terbaik yang mungkin mereka dapatkan. Ini kemudian menjelaskan mengapa, mahasiswa-mahasiswa terbaik dari sekolah bisnis ternama seperti Harvard Business School atau INSEAD menjadi incaran mereka.

Bukan hanya soal tools, persaingan di antara para perusahaan konsultan ini pun terjadi dalam hal pendekatan mereka terhadap klien. BCG, pada masa itu, meskipun dianggap lebih maju dalam penggunaan alat analisa, namun seringkali dianggap tidak selalu sukses menjadikan kliennya unggul dalam pertarungan akhir. Banyak di antara para klien yang tidak bisa mengeksekusi formula yang diberikan para konsultan – dan akhirnya, laporan mereka hanya menjadi tumpukan dokumen yang keren tapi tak operasional.

Ini yang memunculkan metode pendekatan jangka panjang ala Bain & Company, yang berorientasi pada outcome – terutama pengurangan biaya produksi, peningkatan keuntungan, dan yang kemudian dianggap paling membahagiakan pemilik perusahaan, adalah peningkatan harga saham.

Dalam perjalanannya kemudian, pendekatan ini pun kelak dianggap berisiko karena membuat jarak antara pemilik perusahaan dan para konsultan menjadi terlalu dekat, dan tak jarang berdampak pada “batas etis” atau sekarang dikenal dengan good corporate governance yang dengan mudah dilanggar. Dalam kasus yang ekstrem, ketika perusahaan mengalami masalah besar, para konsultan lantas dianggap cuci tangan dan membiarkan klien yang mengambil semua beban tanggung jawab.

Namun, ada juga pendekatan lain yang mereka kembangkan, yang intinya hanya menjadi fasilitator bagi klien untuk merumuskan masalahnya, membantu menganalisisnya dan membiarkan para eksekutif perusahaan tersebut untuk mengeksekusinya.

Dengan segala kekuatan dan kelemahannya, bagaimana pun peran para konsultan ini tetap dianggap penting sebagai sparring partner (atau bahkan pengendali) dalam operasi perusahaan-perusahaan bisnis ternama.

Di era kebangkitan McKinsey di akhir tahun 1980-an, ketika masih dinahkodai oleh Managing Director-nya yang fenomenal, Fred Gluck, perusahaan konsultan ini melayani 76 dari 100 perusahaan yang masuk dalam daftar teratas Fortune 500. Di tahun 2001, ketika sudah menempatkan diri sebagai perusahaan konsultan teratas, McKinsey memiliki 81 kantor di 44 negara, dengan 7.700 konsultan, 891 Partner dan dengan pemasukan kotor sebesar 3,4 milyar dolar AS.

Namun, strategi yang dikembangkan para konsultan ternama ini pun sebetulnya tak pernah ada yang ampuh sepanjang masa.

Strategi, bagaimanapun, dibatasi oleh konteks dan lingkungan strategis maupun internal perusahaan yang dinamis dan terus berubah. Fakta menunjukkan bahwa dari lima ratusan perusahaan yang pertama kali tercatat di S&P 500 di tahun 1957, hanya 74 yang bertahan hingga tahun 1998. Sebagian besar yang lain, entah sudah diakuisisi atau bangkrut.

Ketika terjadi krisis pasar finansial, yang dimotori oleh perusahaan-perusahahaan teknologi di tahun 2001 serta terbukanya kedok utak-atik investasi pasar derivatif di tahun 2008, para konsultan pun dianggap punya andil di sana. Tren strategi ketika itu lebih banyak berkutat dengan angka-angka berdasarkan model-model pembiayaan yang berhasil diterapkan oleh sejumlah perusahaan (ketika pasar finansial sedang bertumbuh), namun gagal menunjukkan tuahnya ketika pasar berbalik arah.

Lepas dari semua itu, fakta menunjukkan, hingga hari ini, pertumbuhan bisnis konsultan masih terus menanjak dengan nilai yang fantastis. Secara global, bisnis konsultan manajemen memiliki nilai 274,86 milyar dolar AS pada tahun 2018 dan diperkirakan sebesar 284,56 milyar dolar AS tahun lalu.

Formula strategi bisa saja memiliki masa berlaku yang terbatas, namun strategi sendiri selalu adaptif. Selalu belajar dari kekurangan dan kekeliruan sebelumnya – karena “intelektualisasi bisnis” adalah sebuah proses yang tidak akan pernah berhenti.

Tentu ada juga yang tidak percaya pada strategi. Mereka, pastinya “belajar” dari kegagalan strategi-strategi sebelumnya…

Dan karena mereka belajar, berarti mereka pun sebetulnya sedang berstrategi. Entah mereka menyadari atau tidak, strategi seperti itu pun punya masa berlaku yang terbatas.

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout /  Ubah )

Foto Google

You are commenting using your Google account. Logout /  Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout /  Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout /  Ubah )

Connecting to %s